Ana Sayfa
Gündem
Politika
Ekonomi
Dünya
Aktüel
Spor
Yazarlar
Televizyon
Sağlık
Yurt Haberler
Bugünkü Yeni Şafak
657'liler Ailesi
Ankara'da Şafak
Bilişim
Çalışanın Sesi
Diziler
Düşünce Gündemi
İzdüşüm
Kültür-Sanat
Röportaj
Sinema
Yemek
Zamanda Yolculuk
Bize Yazın
İnsan Kaynakları
Abone Formu
Temsilcilikler
Reklam
Künye
Arşiv
Favorilere Ekle
Giriş sayfası yap

Yeni Şafak'ta Ara

	EKONOMİ-TOPLUM Mustafa ÖZEL mozel@yenisafak.com.tr

İnsanlık tarihinde derin iz bırakan bütün siyasî ve ekonomik girişimler "fenomene farklı bakışın (FFB)" sonucudur. Değişim ve yenilik kendi başlarına marifet değildir. Önemli olan, gerçekten köklü olan değişimi gerçekleştirmektir

MÜSİAD tarafından üç ayda bir yayınlanan ÇERÇEVE adlı dergiyi takip ediyor musunuz? Etmiyorsanız, hemen (www.ekocerceve.com)dan irtibata geçiniz. Her sayısında çok önemli bir konuyu, hem ciddi akademik bir düzeyde, hem de popüler anlaşılır bir dille ele alan derginin Haziran 2006 sayısı YENİLİK meselesine ayrılmış. Yazıların mesajı, kapakta şu sloganla verilmiş: "Özü koru, yeniliği teşvik et." Dergideki yazımı bu hafta Yeni Şafak okurları için özetliyorum.

İnsanlık tarihinde derin iz bırakan bütün siyasî ve ekonomik girişimler FFB'nin sonucudur. FFB, yani "fenomene farklı bakış." Değişim ve yenilik kendi başlarına marifet değildir. Önemli olan, FFB sayesinde, gerçekten köklü olan değişimi gerçekleştirmektir. FFB'yi düşüncemize eksen aldığımızda, Alp Arslan veya Osman Gazi ile Bill Gates veya Nicholas Hayek'in "akraba" olduklarını görürüz.

Alp Arslan, Anadolu topraklarını (arz-ı Rûm'u) Müslüman Türklere açan komutandır. Meziyetleri kendi adında, vizyonu ise oğluna verdiği adda gizlidir. Kendisi hem alp, hem arslandır: Dört dörtlük cengâver Asya Türk'ü. Fakat oğluna taktığı adda ne alplik vardır, ne aslanlık. Adeta oğlunun (gelecek nesillerin!) attan inmesini istemektedir. Büyük komutan bilmektedir ki, ülkeler at sırtında fethedilir, fakat at sırtında yönetilmez! Attan inmek, siyaset ve ilimle gönülleri fethetmek zorundasınız! (Bugün hâlâ attan inmeye niyetli gözükmeyen sözde ulusçu Türklere ne demeli?)

Alp Arslan'ın oğluna taktığı ad Melikşah'tır. Melik ve Şah! "Ey benim neslimden gelecek olanlar; attan inin, Arabın ve Farsın yönetim geleneğini özümseyin; aksi halde, fethettiğiniz ülkeleri elde tutamazsınız!" Osman Gazi, bu vizyonun bir halkasıdır. Osmanoğulları, Anadolu beylikleri içinde en zayıfıydı. Fakat diğer beylikler, İbn Haldun'un öngördüğü gibi, birer birer tarih sahnesinden çekilirken, Osmanlılar Timur darbesini bile güçlenerek atlattılar. Bu gelişmelerin hiçbiri tesadüf eseri değildir.

OSMANLILAR İÇİN GÜÇ ÜÇ BOYUTLUYDU

Karamanoğlu'ndan Germiyanoğlu'na kadar Anadolu beyliklerinin hepsi için güç demek, atlı ve silahlı asker demekti. Osman Gazi ve arkadaşları ise güç fenomenine farklı bakıyorlardı (FFB). Onlar için güç, en az üç boyutlu bir olguydu; üç sütunlu bir bina. Birinci sütun bilgi sütunuydu: Şeyh Edebalı'nın, Dursun Fakı'nın dizinin dibinden ayrılmıyorlardı. Bilgi, hem Osmanoğullarının eylemlerini meşrulaştırıyor, hem ufuklarını açıyordu. Eylemciler hayalcidir. Hayaller bilgi (nazar / teori) sayesinde tasavvura dönüşür, kafalarda canlanır. Tasavvura dönüşmeyen hayaller insana yük olur ve değişimim önünü tıkar.

Osmanoğulları için gücün ikinci ayağı ekonomi idi. Orhan Gazi, adamlarına ahî (yani esnaf) elbisesi giydirir; Murat Hüdavendigâr, esnafa işyeri kurmak için arazi tahsis ederdi (organize sanayi bölgesi o zamandan mı kaldı?) Gücün üçüncü ayağı ise tabii ki askerî ayaktı. Fakat Osmanlı sistemi diğer beylikler gibi tek ayaklı olsaydı, Timur'un darbesiyle dağılır, biterdi. Üç ayaklı olduğundan, askerî ayak kırılınca, bir süre diğer iki ayak üzerinde sendeleyip; sonra üçüncü ayaklarını onardı ve yollarına devam ettiler.

Bill Gates'in büyük marifeti neydi? Osman Gazi nasıl güce farklı bakıyor idiyse, Microsoft'un kurucusu da bilgisayara farklı bakıyordu. Onun zamanında bilgisayarlar deyim yerindeyse dev aygıtlardı. Çok pahalı olduklarından, ancak banka, üniversite, ordu gibi kurumların bilgisayarları vardı. (1980 yılında çalışmaya başladığım İstanbul Bankası'nda muhasebe ve kayıt sistemi hâlâ el ile tutuluyordu!) Bill Gates'in kafasında 'farklı' bir bilgisayar vardı: Ortalama dünya vatandaşının satın alabileceği, ucuz ve kişisel bir cihaz. PC dediğimiz kişisel bilgisayar işte bu düşünceden doğdu. Kafada çözülmeyen hiçbir problem, hayatta çözülemez!

Nicholas Hayek, saat sanayiinin Bill Gates'i. Swatch saatlerini geliştiren ünlü SMH şirketini kanatlandıran adam. SWATCH, İsviçre saat sanayiini iflastan kurtaran marka. Japonlar 1970'lerin sonlarında Seiko, Casio gibi markalarla dünya saat pazarını ele geçirirken, İsviçre saat sektörü yıkımın eşiğine gelmişti. Hayek, kravat ile saat arasında ilişki kurarak, saate bin yıllık bakışı değiştirdi! Bugün her önemli alışveriş merkezinde ve her hava alanında bir Swatch köşesi varsa, bunu Hayek'in FFB yeteneğine borçluyuz.

Yönetimde Bilgi, Akıl ve Ruh

Eflatun, felsefi yöneticiliğin hasretiyle yaşamıştı. Yunanlı bilgenin filozof-kralı, reel ile ideal arasındaki gerilimi ortadan kaldıracak ve insanları mutluluğa kavuşturacaktı. Ona göre devlet adamlığı bir tür kollektif ihtimam sanatıydı; yurttaşları geliştirme ve ehlileştirmeyi amaçlıyordu. Şehrin (ülkenin) unsurlarını harmanlama, ahenkleştirme, 'dokuma' sanatı. Devlet adamlığı temelde bilgiye ve yalnız bilgiye dayanıyordu. Ancak bilgili çoban sürüyü güdebilirdi.

Çinli stratejist Sun Tzu (Sun Çu) ise, yönetim ve savaş stratejisinin beş ana unsurunun olduğunu söylüyordu: Ölçüm, tahmin, hesaplama, karşılaştırma ve galebe çalma (zafer). Bunların her biri, bir öncekine dayanıyor. İyi ölçüm yapamazsanız, tahminleriniz fos çıkar. Tahminde kuvvetli değilseniz, hesabınız fos çıkar. Hesabınız kuvvetli değilse, karşılaştırma yapamazsınız. Karşılaştıramıyorsanız, kazanamazsınız. Stratejik bilgi, böyle çetrefil bir sürecin sonucunda oluşur.

Maddeci yaklaşımlar bize stratejik bilginin sadece aklımızın eseri olduğunu söyler. Oysa aklın yanısıra gönül ve/veya ruhtan da söz etmemiz gerekiyor. Denir ki, yöneticilerin aklı öndedir, liderlerin ise ruhu. Usta bir stratejist ve iyi bir karar verici olabilmek için sadece akılla hareket etmek yetmez. Akıl sayesinde zirvelere tırmanarak çıkabilirsiniz; ama ruhu olanlar daha yüksek zirvelere süzülerek ulaşabilirler.

Akıl bizi analitik olmaya zorlar. Peter Senge'nin yerinde ifadesiyle, "Çok erken bir çağdan başlayarak sorunları parçalara ayırmaya, dünyayı bölümlemeye alıştırılırız. Görünüşte bu, karmaşık işlerle daha kolay baş etmemizi sağlar, fakat bunun karşılığında görünmeyen, anormal bir bedel öderiz. Eylemlerimizin sonuçlarını artık göremez oluruz; içimizdeki daha büyük bir bütüne bağlanma duygumuzu kaybederiz. Sonra 'büyük resmi görme' çabasına girdiğimizde, zihnimizde parçaları yeniden bir araya getirmeye, bütün parçaları sıralayıp düzenlemeye çalışırız. Fakat bu çaba boşunadır. Öyle ki, bir süre sonra bütünü görmeye çalışmaktan hepten vazgeçeriz." Senge, kitabında (Beşinci Disiplin) ruhu olan lidere yakışır bir iddiayı kanıtlamaya çalışıyor: "Bana yeterince uzun bir kaldıraç verin, tek başıma dünyayı yerinden oynatayım."

Dünyayı yerinden oynatabilmek için, önce dünyayı bir bütün olarak görebilmek gerek. Bütünü göremiyorsanız, aradığınızı da bulamazsınız.

DEĞİŞİMİ NASIL YÖNETMELİYİZ?

Uzun ömürlü olmanın sırrı, büyük şirketlerin belirli uğraklarda yenileşmeyi başarabilmesidir. Yani bir anlamda gençleşmeleri gerekmektedir. Köklü değişimin kaçınılmaz hale geldiği şirketlerde, yapılacak ilk iş stratejik bir vizyon geliştirmektir. Şirketinizi neye dönüştürmek istediğinizden emin olmalı ve yeni dönem için mümkünse uygun bir simge seçmelisiniz.

İkinci olarak, şirket çalışanlarıyla iletişiminizde tutarlı olmalı, karışık, müphem mesajlardan kaçınmalısınız. Üçüncüsü, şirketinizin geleneğiyle yapmak istediğiniz köklü değişim arasında bir rabıta ve denge kurabilmelisiniz. Değişim yönetiminin en büyük ustalarından biri sayılan Philip Sadler, yedi aşamalı bir geçiş eğrisi öneriyor. Özetleyip yorumlamaya çalışalım:

1. HAREKETSİZLEŞME Yeni rekabet ortamı karşısında, insanlar düşünemez, plan yapamaz hale gelmişlerdir. Hiçbir şeyin sebebini açık seçik göremiyorlardır. Havalar birden değişmiş, gökyüzünü kara bulutlar kaplamıştır. Hangi yöne adım atılacağını bilmek şöyle dursun, ayağını kımıldatıp yürümek bile zorlaşmıştır. Aşırı soğuktan donayazmak gibi bir şey.

2. KÜÇÜLTME Donma aşamasından kurtulmanın bir yoludur bu. Yapılacak değişimi küçültün, insanların gözünde önemsizleştirin. Hatta değişimin olduğunu bile yadsıyın. Gerçekliğin böylesine inkârı geçici bir geriçekilme sağlar ve içten güçlenmeyi kolaylaştırır.

3. DEPRESYON İnsanlar gerçekliği fark ettikçe ve bir takım değişiklikler yapmalarının kaçınılmaz olduğunu anladıkça, sıkıntı hissetmeye başlarlar. Yaşadıkları ortamda bir değişimin meydana gelmiş olduğu gerçeğiyle yüzyüze geliyorlardır. Karşılaşılan sorunlarla, değişimlerle ve genelde hayatla nasıl başa çıkılacağını bilmenin zor olduğu bir dönemdir bu.

4. SERBESTLEŞME İnsanlar gerçekliğin farkına vardıkça, onu olduğu gibi görmeye başlarlar. İlk üç aşamada hâlâ geçmişe derinden bağlılık söz konusudur. Dördüncüde, geçmişten tedrici kopma başlar. Şu duygular sarar görece serbestleşen insanı: "Pekâla, buradayım işte, bunlar elimdekiler, şunlar da arzu ettiklerim." Söylenenler kabul gördükçe, duygular uyanır ve örgütü iyimserlik bürümeye başlar. Depresif dönemin sıkıntısı geride kalır.

5. SINAMA Serbestleşen insan daha aktif olur ve yeni durumun imkânlarını sınamaya başlar. Yeni davranışları, yeni çalışma tarzlarını, vs denemeye girişir. Kişi yeni şeyleri sınarken büyük bir enerjiyle hareket eder. Yeni bir kıtanın keşfi gibidir bu.

6. ANLAMA Faaliyet ve sınama patlamasının ardından, eşyanın ve gelişmelerin nasıl ve niçin farklı olduklarını anlamaya doğru bir kayma olur. Bu aşamada bireyler daha önceki davranışları (mesela, kızgınlık ve depresyonu) anlamaya çalışırlar. Anlamak, doğru tepkinin vazgeçilmez şartıdır.

7. İÇSELLEŞTİRME Birey geri adım atıp herşeyi anlama çabasını durdurduğu zaman, geçişin son aşamasına geçilir. Şimdi, süreç boyunca öğrenilenleri hayata geçirmek mümkündür artık. Değişim, hayatın parçası olmuştur. Değişim yoktur artık, anlama ve kabul vardır. Sâkin bir dönemdir bu.

Sükûnetin ne kadar süreceği bilinmez. Eskiden onyıllarca sürerdi. Şimdilerde ay hesabı yapılıyor. Hazırlıklı olun.

Geri dön

Yazdır

Yukarı